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標題名稱： |
【文章分享】策略規劃方法-1：透過策略形貌進行規劃 |
發佈日期： |
2015-07-13 |
詳細內容： |
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文：尚宏管理顧問股份有限公司
策略規劃方法-1：透過策略形貌進行規劃
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策略形貌，是包括經營範圍與競爭優勢等重要且足以描述經營特色與組織定位的項目（參閱司徒達賢《策略管理新論》）。
組織形貌將隨時間經過而改變，而不同人員對於組織形貌的描述亦有所不同，舉例而言，同仁A可能這樣描述：
- 過去（草創初期）：駢手胝足、創業維艱，大家都是節省用度，不放棄任何接單機會
- 現在：頗具規模、略富盛名，員工向心力非常強
同仁B可能這樣描述：
- 過去（草創初期）：員工50人，營業額約1億元，EPS約0.5元左右
- 現在：員工已有2,000人、營收突破50億、EPS達3元以上，全球共有五個廠
相對而言，同仁A的說法較主觀，旁人亦難以想像，且不同的人的主觀描述亦可能不同，而同仁B的說法則較為客觀，且量化的表達，就算換不同人員來說明，結果也會比較相近。
透過以上描述大概可瞭解企業從過去到現在的狀況，而從這兒也衍生出第一個問題：
◆ 從草創初期到現在，為何會如此成功？
想必企業做了某些事，而這些事又剛好做對了，導致現在的成功，舉例如下：
a. 開拓新市場，Ex. 在亞洲市場打下日本市場、或進入印度市場……
b. 開發新產品，而這些新產品又受到消費者喜愛，所以在新產品上有些突破
c. 產品品質穩定，所以客戶願意將OEM訂單交給我們……
這些過去所做的事，就是「策略」。因為做對事情因此成功，反過來說，現在如果呈現負成長，也可能就是因為沒做對事情或沒做好事情所致。
到現在為止，我們都在討論過去與現在，而未來又該如何描繪呢？
◆ 未來，到底是什麼樣的長相？
一個企業未來的長相是否會因經營者不同而有所不同？是的，實務上確實常看到因不同領導人的風險偏好或風險取捨不同，而導致結果有所不同。針對未來的描述舉例如下：
a. 成為業界領導者，Ex. 亞洲地區市佔率大於50%、成為業界NO.1、於營收、獲利或產品開發速度上具領先地位
b. 人均生產力提升50%
c. EPS大於5元……
對於未來圖像構思的過程，就是「願景」。過去許多企業或組織對於願景的定義較為抽象，如追求卓越、好還要更好…等，但抽象的名詞往往讓執行者很難清楚明白應該做哪些事情，所以願景描述的越具體，則越能幫助策略擬定。
◆ 對於未來的描述（願景），應以多長時間作為一個週期？
實務上最常見的目標管理或預算管理，是以一年為基準，然一年常常很難將策略佈局做到完善，實務上無論是突破新產品技術、打入新市場…等，可能都至少需要2~3年來進行佈局，但3C或者電子相關產業，如時間太長，又很難預測未來趨勢；汽車產業，光研發一款新的汽車，就可能需要3~5年，再加上後續的產品上市、行銷…等，故汽車產業以5~10年進行規劃就較為適合；製藥產業，往往也需要較長時間進行佈局。由以上說明可以得知，對於願景應以多長時間作為週期，還是應以所處產業的生命週期來進行評估，但一年往往真的太短，建議至少應以3~5年來評估願景會較為適合。
企業對未來都會有所期待，而期待的具體落實則需要策略來協助完成，如開拓歐美市場、提升開發新產品的速度、開發出次世代的突破性產品、透過就近設立生產基地以節省成本….等，這些都是所謂的策略。
策略在規劃初期就可隱約感覺是否能夠成功，倘若願景定義愈虛無飄渺則愈難成功，所以企業對於未來的期待（願景）都應更為具體化，藉以思考應做哪些事情（策略），以獲致成功。
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